How To Connect Google WiFi Devices via Ethernet

How To Connect Google WiFi Devices via Ethernet

如何把 Google WiFi 用網路線泊接

出差巡Costco不小心看到有趣的東西, 剛好家中的小米WiFi AP不太給力, 就順手帶一組回來了.

軟體設定上不如想象中簡單, 主要是軟體相容性問題. Google WiFi 這隻App要切到美國iTune App Store 才有喲. 再加上第一次開機上網還需要更新軟體, 以下是注意事項.

• 更新過程中請小心不要斷電
• 萬一不小心斷電關App造成類似死機變磚 (藍燈長亮不閃), 可以長按後方的Reset再通電, 就可以清回原廠設定. 注意: 長按約10秒, 由白燈長亮轉為閃藍燈, 就要放開. 再按下去就會變紅亮, 這時請斷電重來. 
• Reset to Default 一般來說花點時間等一下就可以回神過來(閃藍燈). 有時會類似死機(長亮藍燈), 請等約五分鐘+, 過程中燈會暗亮重開,接下來藍燈會閃, 這時就可以用App設定. 運氣不好時又會再度遇上藍燈長亮, 這時請不要斷電也不要關App, 再等5分鐘+, 燈暗燈閃就可以繼續設定.

Google WiFi 硬體設定很方便, 無需額外佈線. 除了第一台要接網路, 其他台基本上只要接電就可以了, Google WiFi  之間是用WiFi 無線接泊. 但這樣就只有 WiFi Repeater + Mesh 的速度. 如果想把速度無死角再度提昇, 最好是能把Root Google WiFi 和 Child Google WiFi 用Ethernet cable 接起來, 這樣接泊是 over wire 而不是 over air. 下面是一個可行的範例, 實驗速度確實有提昇. (註: 目前Google Chormcast 好像還不能和Google WiFi 相連. 個人認為是軟體相容問題, 可能要再等等軟體更新了.)

Update on 2019/07/20: Mission Accomplished. 剛剛重新google了一下, 突然有個靈感, 很多FW issue 都來自於它的前世記憶. 雖然我的wifi環境和帳密都和之前一樣, 只是升級成Google Wifi Mesh. 終於, 問題在 Factory Reset 之後, 全解了. 如果你也有一樣的問題, 可以試試:)

雪球速讀法

速讀能力是由速讀技巧與雜學資料庫（資訊、知識和經驗等）結合。核心價值

1. 讀得快才讀得好、才會更想讀。
2. 讀得快的重點在於「雜學資料庫」的累積。
3. 大量而重複閱讀，在學習成效上，比「慢而精讀」更有效。

雪球速讀的幾個基本原則

• 資料庫概念，建立熟悉感
• 大腦所累積的資料量愈來愈多，逐漸堆積的資料庫也就會讓閱讀速度有所提升，因為資料庫會隨著時間有所變化，累積的經驗與知識會相互疊加、相乘，因此我們在閱讀熟悉領域的書籍時速度較快，反之則又慢又痛苦。
• 第二次讀的時候，會比第一次讀得更快。重複且大量循環
• 透過先將閱讀範圍縮小，只看目錄、標題或關鍵字也能累積資料庫，相較於「讀」十遍，如果只是快速、隨性地大略「看」十遍，反而能看得更快，同時掌握「閱讀時不轉換聲音」及「閱讀時不求甚解」原則，輕鬆滾動手上的雪球，就能高速閱讀，進而達到大量循環的目的。另外，藉由重複的閱讀逐漸擴大並深入其他較為瑣碎的內容，對於內容的理解也更為深入。
• 重點就在「快速、重複、大量」這三件事
• 縮小範圍閱讀
• 第一次只需閱讀目錄、前言和後記，至少反覆10遍（可自行調整）
• 閱讀內文感到困難時，就先只讀標題、關鍵字
• 幫助記得和掌握整體架構
• 閱讀時不轉換成聲音
• 因為看句子的時候，「大腦認知的速度」比「唸（不一定發出聲）的速度」快
• 閱讀的時候請不要「默念」，就是不要在心中不要讀出聲音，有些人一開始很難改掉這習慣，建議可以稍微加快一下自己的閱讀速度。（讓大腦的聲音稍微跟不上你的眼睛”掃描”的速度）
• 不要執著於看不懂的地方
• 執著看不懂的地方，便會增加挫折感，不如先全部看完，增進理解/熟悉度後反而會有所進展
• 同時閱讀時請先「不求甚解」（不要執著於看不懂的地方），也先以完全認同作者觀點來閱讀，先不要做批評或否定。 （先讀完讀好，下個階段再嘗試反駁、提出異議及批判思考）
• 讀得快，更容易理解內容。速度就像看報紙

具體方法

• 拿到一本書的時候，先利用2～5分鐘，快速看完一遍封面、作者簡介、目錄、前言及後言。這目的是為了「觀其大略」，快速了解書本的架構及主題，一般一本撰寫或編輯很好的書，通常結構嚴謹，也會在引言就點出整本書的結論，所以先看完這部份可以幫你掌握書本大綱。
• 接著可以重複第二點的順序，重複五到十次左右，約花費30分鐘左右，你會發現第一次和第十次，你的閱讀速度會愈來愈快，原因是因為書中的內容你愈來愈熟悉，重點在「快速而重複」，很多人書讀不完、不想讀就是因為讀的慢 （永遠都停在第一章 XD）
• 最進入閱讀內文的部份，一樣記得從第一點開始，保持不要默念、完全認同、同時加快一點閱讀速度，這時的重點在「鬆緊鬆緊」，一下快速閱讀、一下遇到自己有興趣或重點 （有些書在關鍵字上會加粗體字） 時，放慢速度仔細讀，接著再加快，基本上一個章節20頁，約500～800字左右的內容，大概在10～15分鐘可以看完，30分鐘大概可以重複這樣的循環三次左右 （速度快的話，大概可以5次）。
• 承上，重複上面的方式再讀下一章一直這樣循環重複下去。 （也可以讀完一章，再回頭快速看一次目錄，加深了解整理書的架構）

關於速讀的問題

• 如何處理看不懂的心情？
• 不要因為看懂、看不懂而讓情緒產生變化，而是要像在處理事務一樣，集中精神，將看得懂和看不懂的部分區分開來。
• 不要讀，而是看？
• 再說一次，速讀不是以理解為目的。所以不是「讀」而是「看」，像看報紙一樣輕鬆、自由，很自然地跳著閱讀。
• 無法看得很快，總是會停下來怎麼辦？
• 如果剛開始練習時，還是會不小心「唸出來」。可以先以「不要唸出來」為練習的唯一目標，試著把字當作是符號，當不小心想「唸出來」時迅速打消念頭。反覆以上練習。
• 想要加速就請「同意」書中內容，不是對內容表示贊同，而是先不表態、不評斷，以「這樣啊」、「原來如此」的客觀立場聆聽作者的想法，抱持「總之先把對方的話聽完」的心態去閱讀。
• 還是忍不住想明白書的內容，只能靠多練習來習慣速讀。仍有霧裡看花的不安感，或許是因為剛開始速讀沒有顯見的收穫，但是告訴自己：「即便只是知道那些地方『沒看懂』，就是很大的進步。」

高產值工作法 Great at Work

高產值工作法 Great at Work

高產值工作法- 提振生產力就靠牢牢守住這7種行為

Great at Work - How Top Performers Work Less and Achieve More

• Behavior 1 決定優先順序 ──選定後，全心投入Behavior 1 Prioritize – then obsess in chosen areas
• 找出最關鍵的事，然後全心全力投入那些領域，務必要在自己選定的領域中拿出最佳表現
• 少做一點，全心投入 Do less, then obsess
• Wield  Occam’s razor
• 將奧卡姆剃刀原理運用在工作時，並不是說你要簡化一切只做一件事，而是盡可能去掉不必要的評量指標、目標、步驟，壽司愈少貫愈好。然而，可以帶來良好績效的必要元素，則該全部加以保留。法國作家聖修伯里說過：『完美不是不需要再添加任何東西，而是不再有東西可刪。』
• Tie yourself to the mast
• 讓自己碰不到誘惑你、使你分心的事物。事先立下清楚規則，不浪費生產力最高的時間。就算只是設下簡單的原則也有用，例如1小時不准收信。
• Say no to your boss more often
• 多數同事都努力做牛做馬、拼命攬下更多工作的時候，你得有勇氣才有辦法少做一點，然後全心投入。好消息是你可以從小地方做起，拿出奧卡姆剃刀，削掉工作中幾個不必要、不具備生產力的部分。想些辦法讓你『把自己綁在船桅上』，才不會無法全心投入關鍵的優先事項。要求上司幫你列出各項職務的輕重緩急，讓你更清楚知道應該把重心放在哪些地方。
• Behavior 2 重點是創造價值， 不只是完成目標Behavior 2 Focus on creating value, not just targets
• 花更多時間做更多同樣的事，可能無法讓你成功。相反的，你要重新設計工作，把重點放在創造更多價值。你要用心製作一份職務描述，讓自己在工作上的付出發揮最大價值。
• 用心重新設計工作的人，績效遠勝墨守成規的人。
• 如果你每周工作50小時以內，增加更多工時一般可以改善整體績效。一旦超過50小時，增加更多工時的效益會開始下降。每周要是已經工作超過65小時，又再增加工時，反而會使績效下降。結論是努力比別人做更多工作，通常不是特別聰明的做法，也不是長久之計。
• Productivity = Output / Input (Resources)
• Value = Benefits to others x Quality x Efficiency 
• Create value, not meet targets
• Have less fluff features
• Do more of the right stuff
• Add more wow
• Go for five star rating
• Faster, cheaper
• 今日人們的工作方法仍有許多是沿襲工業革命初期誕生的舊方法。令人望而生畏的績效評估，至少在1940年代就有了，相關概念取自20世紀初期的泰勒科學管理法。倫理規範及其他的專業規則源自19世紀，也就是現代職業最初成型的年代。科技正在顛覆諸多傳統，人們努努力推翻『一切照舊』的做法，並且質疑事情該怎麼做。在這樣動盪的時代，企業必須靠創新的產品與服務取得成功，個人也必須靠著創新的工作方式才能成功。
• Behavior 3 建立學習迴圈， 不能一成不變Behavior 3 Replace repetition with a learning loop
• 一再重複同樣的錯誤，不會使你以更聰明的方式工作。你必須建立良好的學習迴圈，精益求精。
• 學習迴圈讓人得以一邊執行每天的工作，一邊學習：你在小地方嘗試新方法（例如：開會時如何提問），接著評估成果，請別人立即給予回饋，接著依據回饋調整做法（例如：以不同方式問問題）。
• Learning loop
• Redo with new ideas
• Measure your results
• Get feedback from a coach
• Modify your performance 
• Run a great learning loop
• Carve out just 15 min
• Chunk it into micro-behaviors
• Measure the soft metrics
• Get nimble feedback, fast
• Dig the dip, run experiments
• Confront the stall points
• 企業藉由『品質管理』的技術，鼓勵員工減少缺點與浪費，去除造成表現不一的原因。相關技術想做的是努力減少變數與失敗，然而那是十分錯誤的做法，因為嘗試新點子自然會帶來變數，有變數才有可能學習。此外，處理棘手問題可以帶來大量的學習機會。追求學習迴圈的人士，績效一般會暫時下滑，因為學習迴圈會帶來挑戰，需要實驗一下，找出解決辦法。然而，一段時間過後，學習將帶來收獲，也因此困難之處在於學著忍受暫時的失敗。
• 若要在千變萬化的職場中勝出，首先先得面對事實。不能無視於現實，把新技術或興起中的趨勢，當成三天後就會退燒的熱潮。各位如果是老師，就得接受線上教育將顛覆你的專業，順應日常工作中出現的相關變化，利用學習迴圈讓自己一點一點進步。重新設計工作，一遍又一遍學習。
• Behavior 4 工作要有熱情， 也得有使命感Behavior 4 Seek roles with both passion ＆ purpose
• 對自己做的事抱持熱情很好，然而除了有熱情之外，也得有使命感——做一些可以改變世界的事。你要在工作中注入熱情與使命感。
• 活著，不能光只是活著而已。人生的價值，在於我們如何讓別人的生命就此不同。
• 許多人認為，替自己找到『正確』的角色，是唯一能在工作中找到熱情或使命感／兩者兼具的方法。研究指出，七成的成年工作者認為，在工作中找到熱情的唯一辦法，就是工作從一開始就完美『適合』他們。他們從沒想過可以在目前的工作中培養出熱情。
• Mix passion and purpose 熱情和使命感
• Grow your circle of passion
• 強迫自己踏出舒適圈
• Climb the purpose of pyramid
• 熱情是做你所愛的事，使命感則是做有貢獻的事。
• Value creation -> contribute value -> Craft meaning -> Mission
• Select and then fill a new role
• 尋求讓熱情與使命感更能合而為一的機會
• 替工作培養出更多熱情與使命感後，試著讓自己的心態，從計算每周工作多少小時，換成計算每小時的精力狀態。數一數一天之中，你有多少小時處於能量充沛的狀態。你充滿更多熱情與使命感時，活力旺盛的時數會上升。此外，你每小時的產出也會增加，尤其是如果你還遵守其他7種行為。將熱情與使命感注入工作後，試著把精力導向精挑細選後帶來價值（重新設計工作，增加價值）的特定領域（少做一點，然後全心投入），不斷讓自己進步（學習迴圈）。
• Behavior 5 發揮影響力技巧， 號召眾人一起來Behavior 5 Apply influence tactics to gain advocacy
• 不要只靠理性訴求說服其他人加入你。記得要利用「聰明毅力」──鼓舞人心，然後研擬你的戰術來解決心中的顧慮和議題。
• 我們能否完成工作，要看是否得到其他人的支持，包括主管、下屬、同儕、其他部門的同事，以及夥伴等等。這些人掌控我們需要的資源，包括資訊、專長、經費、人力，以及在辦公室政治角力中替我們說話。然而，別人不一定會想伸出援手，甚至可能從中阻撓。我們分析數據後發現，績效頂尖的人才擅長在三方面與人合作，包括爭取支持、團隊合作，以及共同協作。
• Advocate for your ideas
• Figure out how to inspire people
• 想出方法激勵人心。不要只靠理性訴求與邏輯，你要喚起人們心中的情感，情感才能打動人心。如果你能激勵人心，你將直接牽引他們的情感，不用徒費脣舌。
• Champion forcefully using smart grift
• 利用「聰明毅力」大力推動──鎖定你要影響的特定對象，除了不放棄之外，也要擬定說服的戰術。聰明毅力的意思是說，你要靠量身打造的方法，化解你碰上的反對意見。
• 我們碰上對手時，第一個反應往往是拔劍衝進戰場。然而要是可能的話，有時邀請對方加入我們的計畫，才是聰明的做法。據說詹森總統講過一句妙語：『與其讓反對者站在外頭，朝你的帳篷小便，還不如讓他進帳篷，往外撒尿。』只要有機會，務必聰明工作，並且邀請反對者進入你的帳篷。
• Behavior 6 勇於爭辯，但也懂得 團結共事者Behavior 6 Fight and unite with coworkers
• 增加生產力的另一個關鍵方法是學習在團隊中工作。學習如何以更聰明的方式舉行會議，讓大家能夠激烈討論，但一旦做出決定便全力以赴。
• 亞馬遜要求經理人和員工『如果不認同公司的決定，應該挑戰那個決定，即便提出不同的聲音會令人感到不安或麻煩。』此外，『一旦確認是最終的決策，就要全力支持。』矽谷投資人馬克．安德森提到公司的合夥人提案時，投資團隊會激烈討論：『在場每一個人的責任是對點子進行壓力測試。』安德森表示，『每當〔合夥人班．何洛維茲〕提出一樁交易案，我就會大力抨擊。就算我覺得那其實是我聽過最妙的點子，我還是會把它批評得一文不值，並且鼓勵其他人群起攻之。』如果合夥人辯贏了，大家就會停止爭論。我們會說：『好吧，來做吧，我們全力支持你。』
• Fight and unite 勇於爭辯懂得團結
• Have highly productive fights in meetings
• 多元化，安心發言，敦促每個人發言，不要引導性問題，仔細聽
• Get everyone united behind execution
• 每個人都得支持最後決定，不玩辨公室政治，沒人可耍大牌，改進團隊目標
• 意見要多元，指揮要統一。
• 豬玀灣事件代表標準的糟糕團隊決策流程。帶領團隊的甘迺迪總統，未能鼓勵大家踴躍發言。個別的成員也未能盡到自己的責任，勇敢說出不同的意見，指出計畫有問題的地方。最優秀、最聰明的人才因此失敗。完成工作的方法，不是開大量的會議，而是開更聰明的團隊會議，讓人們踴躍辯論，接著認真執行會議決策
• Behavior 7 小心選擇跨部門專案 Carefully pick cross-unit projects to join
• 過量的共同協作，有可能和不合作一樣糟。想要做更多，你必須採行嚴謹的共同協作，才能讓好幾個團隊一起合作取得有意義的收穫。
• Do disciplined collaboration 
• Establish the business case
• Craft an unified goal
• Reward those who collaborate 
• Commit your full resources 
• Tailor some trust booster
• 多數人以為，只要『兢兢業業』、『不屈不撓』，就能出頭天。如果有人像超級明星冒出頭來，我們會以為他們比其他人都要勤奮。然而，更努力工作——拉長工時——在超過一定的門檻後，能產出超高績效的想法是錯誤的。表現最好的人靠的不是埋頭苦幹，而是靠聰明工作。他們透過選擇少數優先事項，以及運用有目標、十足的努力脫穎而出，來發揮他們工作的最大價值。

Way of the Peaceful Warrior Quotes

• The journey is what brings us happiness not the destination.
• There are no ordinary moments.
• Life has three rules: Paradox, Humor, and Change.
• Paradox: Life is a mystery; don't waste your time trying to figure it out.
• Humor: Keep a sense of humor, especially about yourself. It is a strength beyond all measure
• Change: Know that nothing ever stays the same.
• If you don't get what you want, you suffer; if you get what you don't want, you suffer; even when you get exactly what you want, you still suffer because you can't hold on to it forever.
• A warrior does not give up what he loves, he finds the love in what he does
• The world's a puzzle; no need to make sense out of it." - Socrates
• The secret of change is to focus all your energy not on fighting the old, but on building the new
• The secret of happiness, you see, is not found in seeking more, but in developing the capacity to enjoy less.
• It doesn’t matter what you do, only how well you do it.
• Death is not sad; the sad thing is that most people don’t really live at all.
• Better to live Until You die.
• secret’s value is not in what you know, but in what you do.
• It's better to make a mistake with the full force of your being than to timidly avoid mistakes with a trembling spirit. Responsibility means recognizing both pleasure and price, action and consequence, then making a choice.
• Happiness is not just something you feel — it is who you are.
• Experts devote their life to training. Masters devote their training to life.
• Act happy, be happy, without a reason in the world. Then you can love, and do what you will.
• You Don't need a reason to be happy. If you do that reason can be taken away.
• A warrior is not about perfection, victory, or invulnerability. He’s about absolutely vulnerability. That’s the only true courage.
• 戰士無須盡善盡美，不需要常勝不敗，不必刀槍不入，戰士很脆弱，那才是唯一真正的勇氣
• 
  
• 人生三項原則, 這三句話明確指出面對生命時應有的態度和觀念。paradox矛盾，humor幽默，change變化
• paradox 幻象 矛盾 詭論
• 生命本身是各謎團，別花力氣去了解。
• 人生很神祕難解，不用刻意去解釋任何事，不用去追求所謂的終極道裡，做就對了，智慧在每一次的經驗中。
• 生活和心理的矛盾對立(善惡-明暗,相信-懷疑),就連活在當下的想法也是矛盾的;在"當""下"之間己經過了無數的片刻,因此我們無法抓住任何片刻時光或今天,唯一能做的是與時光洪流並進,不分過去,現在或未來,專注於現在,不要回憶過去或想像未來.
• 幽默：
• 保持幽默感，以幽默的態度面對人生，尤其是自我解嘲，這是所有力量的來源。
• 幽默，用圓融隨喜的心態去看世界，由其是看待自己，能自嘲的人是快樂的，其實禪宗的很多故事，都很有幽默感，則則都透出豁達自在的人生觀。
• 超然眼光看待一份,不要將生死 自我看得太嚴肅,死亡不過是入大海的一滴水.
• 改變：
• 沒有事物能無法永遠保持不變。
• 世事恆變，執著帶來痛苦，失去很痛苦，得到就不會痛苦嗎？沒有所謂的成功，也沒有勝利或失敗，蘇格拉底說：「你不比任何人好，也不比任何人差，你就是你，獨一無二的你」
• 今天是通往未來的大門, 改變去唯一的方法就是改變現在的行為,克服習性. 即使是小小的改變,久了以後會造成明顯的不同.
• 學會集中思緒、清空思緒，成為和平勇士. 戰士不會放棄自己熱愛的事物, 他在自己所作所為中找到愛
• 隨時都有事情正在發生，因此每個當下都獨特
• 每個當下無比珍貴。人生匆匆，勞苦一生不停地追逐，直到揚盡萬千風帆，才驚覺自己未曾真正地活過。
• 寧可盡全力而犯錯，也不要瞻前顧後、小心翼翼的避免犯錯。責任意味著同時領悟到歡樂和代價、行動和後果，然後做出選擇。
• 你如果得不到想要的東西，就會受苦；得到不想要的東西，也會受苦；就連得到你正好想要的東西，仍然會受苦，因為你無法永遠擁有它。你的心智就是你的困境。它想要免於改變，免於痛苦，免於生與死的必然性。然而，改變是一項法則，再怎麼假裝，都不能改變這個事實。
• 死亡並不可悲，可悲的是多數人沒有真正活過。
• 任何事情的發生，都有意義！！
• 知識不等於智慧，智慧是實踐出來的
• 意外也是一種訓練！生命就是不斷的選擇！！
• 智者採取行動，傻瓜等待反應。
• 辦不到? 那是未來，摒棄這各想法. 怎麼開始? 沒有開始或結束, 只有行動
• 不，是當下！唯有活在當下，才能做好每一件事，並感受到生命的美好！
• 旅程中開心、快樂，這就夠了!重點在於過程，而非目的地，就像是生命，重點在於過程！過程中所學、所見、所聞，才是重點，為夢想而揮灑的汗水，與沿途雀躍期待的心情交織的過程，這才是最大且唯一的收穫。
• 在這個世界上隨時有事情在發生，每個時刻都是不平凡的時刻，所以要格外珍惜我們活著並呼吸著新鮮空氣的每一刻！死亡？可悲嗎？不！最可悲的是，大部分的人沒有認真的活著！

XDite讀書筆記法 - 30分鐘針對性讀完一本書

怎么样做到「30 分钟读一本书并做完笔记」

• Step 1 ：找出你最想问这本书的一个问题
• 请你下载这个 A4 模版[link]，每次读书的时候，就写上
• 书名
• 你最想要在书中得到的一个解答
• 你提出这个问题的动机
• Step 2 ：限时 30 分钟快速摘出 16 个关键字
• 然后开始「快速读书」
• 我指的「快速读书」是指开始快速翻阅这本书，看到你认为「最相关的关键字、段落」就记进去
• 总共有 16 格，填下你观察到的关键字
• 记得读书时，旁边放一个计时器，严格限制最多只能读 30 分钟
• Step 3 ：针对这 16 个关键字，整理出 3-5 个重点
• 看着这 16 个关键字，整理出你认为的 3-5 个重点
• 这 16 个关键字，你会发现其实都在讲同样的几件事，而且他们可以浓缩成 3-5 个重点或一系列的动作
• Step 4 ：复述心得
• 拿着这张 A4 笔记，马上复述给朋友听，你在这本书得到的心得。
• 你会震惊于：自己竟然可以复述整本书所有的要点以及来龙去脉。

为什么这个效果这么神呢？

• 1. 人类的工作记忆区只有 5 格
• 许多人看书时是抱着一个开放的心态，希望在一本书当中 GET 到许多精髓。但是，人的「工作记忆」（不知道这是什么的读者，请百度一下认知心理学）只有 5 格。也就是读这本书，读一次的时间内，你不可能记得超过 5 件事，这是铁铮铮的人体限制。
• 所以在书中，依照顺序看到很多不同面向的重点时，就会变成捡了西瓜、掉了苹果，捡了橘子、掉了西瓜，捡了柠檬、掉了橘子。到最后什么都掉了。 。 。 。 。 。 。 。
• 这就是看完一本书后，几乎绝大多数人，什么重点都会忘掉，只会记得这是一本「好书」的原因 
• 只有读者抱着「我要苹果、我要苹果、我要苹果、我要苹果、我要苹果」的心态，最后怀里才可能真的剩下 5 个苹果。而且当眼中只有苹果时，其他在路上出现的水果都会被扔掉，所以读书效率就会变得无比的高。用 30 分钟读完一本书的速度找出书中所有的苹果，完全是可能的。
• 2. 限制才能带来效率
• 为什么又要设计 16 格笔记（还很小格），而且还得在 30 分钟内完成。几个原因：
• 你得用笔写，写在纸上。纸就是你的篮子，人的暂存格只有 5 格。如果不用笔记，最后看完一本书里面只有 5 个苹果而已。
• 再来，书里面可能有 50 个苹果，有些苹果其实不好吃，只有 16 个格子，可以逼读者记下重点的重点。
• 而格子为什么很小，是因为有些段落很好。格子这么小，就是要逼读者能够用 1-2 话讲清楚这个重点。
• 如果不限制时间，就不会加快效率。
• 当你摘了 16 颗苹果之后，自然而然你就能看到哪 5 类的苹果是好吃的。而且你还记得一路上摘苹果的过程，学到怎么样挑出苹果的秘诀，总结出摘苹果的套路。
• 用这个方法，轻轻松松就能在 30 分钟内，就做出一本读书的笔记摘要，而且还不用搞爆自己的工作记忆区。
• 3. 其他注意事项
• 如果觉得路上看到很多橘子却不能摘很可惜，请你再印一张表格，重新「我要橘子、我要橘子、我要橘子、我要橘子、我要橘子」的这个过程。这其实就是「每次读书都有不同滋味」的概念，不用担心你真的落下什么哈。
• 「不能只字不差的阅读书」感觉很有罪恶感。但，想想当你在用搜索引擎时，不也是针对茫茫大海只取你要的一部分资讯吗？那时候你怎么没有罪恶感了？你没发现，对一本书「搜索」其实超有效率。


• 还有，这个方法就是一直记关键字、一直记关键字不要停。不要在找写关键字时还在回想总结你以前的经验，「把格子当作心得栏写」，这样完全是错的！错的！错的！这个方法的重点就是快进快出工作记忆区，头脑零酸爽负担感。

​

The back of the napkin

The back of the napkin

中階主管帶人學

中階主管帶人學

• 工作認知
• 深思熟慮，規畫者
• 工作步調緊湊，突發狀況不斷
• 上司下屬關係
• 平行/外部單位互動頻繁
• 靠正試管道取得資訊
• 非正式/口頭溝通居多
• 密切控管時間和部門
• 工作受牽制，努力掌控局面
• 角色
• 工頭：執行成果
• 聖誕老人：即時論功衘賞
• 摩西：擘畫願景
• 動物園長：善用多元人才
• 教練：設目標，示範教導
• 指揮家：分工分奏
• 裁判：辯是非，排糾紛
• 神父：鼓勵發言，認真傾聽
• 問題解決
• Define 
• 5問
• 現狀/預期之落差
• 執行過程的變化
• 分工不順
• 不符原定訂劃
• 執行發生的變化，是否將發生嚴重後果
• 現狀/差距/影響
• Discover
• Toyota 連問5Why
• Develop 
• 限制：範圍/時間/資源
• Decision
• 績效偏見
• Halo/horns effect
• Recency effect 
• Central tendency
• Fundamental attribution error 基本歸因偏誤
• Intrinsic Motivation at Work 內在激勵
• Sense of meaningfulness 意義感
• Sense of choice 自主感
• Sense of competence 勝任感
• Sense of progress 進度感

正面迎擊的力量 The power of positive confrontation

正面迎擊的力量 The power of positive confrontation

• WAC
• What
• 困擾你的實際情況是什麼？定義這個問題。
• 明確陳述對方困擾你的行為就好，並說明為什麼那個行為帶給你困擾。不要批判評論，不要擴大問題的範圍，只要明確定義行為和情境。
• 不要貼標籤，也不要使用「自私、不體貼、總是、從不」等概括性字眼。
• 了解他人行為對你的影響。明確講出對方行為舉止對你的影響，不要抨擊或攻訐對方。
• 使用正面詞彙來表達問題點，包括使用「我」開頭的句子。避免使用以「你」作為主詞的責罵、控訴性句子。
• 不要使用負面或是嚴厲的用詞，如：煩人、干擾、愚笨等等。
• 適時運用軟化句來讓對方放鬆。
• Ask
• 你想要求對方做什麼或改變什麼？說出能解決問題的辦法。
• 在進行正面迎擊和高難度對話前，你要先具體地定義「要求」，在對方開口前就先說出要求。
• 要求對方做的事必須明確具體
• 決定你所想要的或是認清哪些是重要的事，也等於賦予自己更多力量。
• 用詞的語氣直接程度。
• 表達偏好的語氣，這是不會太直接的方式。像是「我希望……」、「我比較喜歡……」這種詞句，不論是對上或對下都適用。
• 要求的事具有可達成性
• 表明立場和陳述期待的差異。表明立場時會有一個預設的結果在裡面，所以不要輕易或隨意地從陳述期待轉成表明立場。表明立場後，你的取捨或退路就會受限，也比較難達成具有雙向共識的解決方案。
• Check in
• 在向對方提出要求後，確認對方的想法。
• WAC模式提示卡
• 找到問題點：什麼事困擾我？
• 提出要求：我想要求對方做什麼事，或改變什麼行為？
• 確認：向對方確認他的想法。
• 戒除不良的說話習慣
• 自我貶損語言
• 帶有不確定性的字句詞彙。我想、我希望、或許、一點、小小的、可能——這些都是自我貶損語言。
• 過度使用「我想」，其實也帶有自我貶損意味與不確定性。
• 除非符合下列條件，否則不要隨便說：「對不起。」
• 真心想向人道歉。
• 某件事發生，而這件事需要承擔道歉的責任在於你。
• 含自我貶損意味的正面迎擊開場白
• 不要用道歉或是優柔寡斷的字句，來當做正面迎擊時的開場白。有禮不代表要貶低自己的問題點或是要求。
• 果斷的開場白，卻配上優柔寡斷的結尾
• 原本是一個再有禮又有力不過的句子，結果被句尾一句「我不知道」、「嗯，你覺得如何呢？」破壞殆盡。這種游移不定的語氣，會大大削弱句子的力量。
• 自我貶損附加問句
• WAC模式中的「確認」步驟是問句，但不會帶給人優柔寡斷、自我貶損的感覺。
• 咒罵語言詞彙
• 虛字贅言
• 用「你」而不是「我」開頭的句子。如果你在溝通時用「你」來當開場白，是讓別人感覺你有攻擊性，而非有禮又有力的最大原因。
• 性別歧視語言
• 文法瑕疵和發音不良的問題
• 蹩腳的發音。講話含混不清、嘟嘟囔囔、將幾個字音切斷又連在一起的人，都會有負評。
• 地方性特殊用語
• 非語言性溝通的重要性
• 帶有攻擊性的手勢
• 用手指指向別人
• 握拳敲桌
• 雙手交叉抱胸
• 消極退縮的手勢
• 玩手動作
• 把玩小東西
• 用手摀嘴
• 溝通對象及他們的回應
• 對方同意你的話或順應你的要求
• 正面迎擊後需要彼此討論
• 對方表現出自我防衛
• 要求對方更清楚地再次說明。對方再次澄清說明，對方就有機會更謹慎、更清楚地闡述要點。
• 運用煙霧彈說法。
• 可以先說一句話，表示你明白對方的意思，後面再加上一句，讓他知道你不見得同意這個想法。不要陷入「誰對誰錯」的爭論中，這個說法的目的是找出讓雙方繼續對話的方式。
• 「但是」。別小看這個負載超級能量的字，它可能馬上擊破前一句的正面陳述，轉變為負面效應。盡量使用「如果、然後」。這樣口氣比較中立。其他可以運用的詞彙包括：「只是」、「然而」、「縱使如此」。你的觀點可以接在用來分散正面陳述句的煙霧彈句後面。
• 向對方表示你已知悉，或認同他的看法
• 當你了解對方的意見，甚至也同意時，你可以表明讓對方知道。雖然意見通常都是批評；然而如果你正面回應，就可以堵住他的嘴，讓他無從反擊。
• 對方的情緒變得激動
• 保持冷靜
• 不要回擊
• 保持有禮又有力
• 必要時喊停
• 如果溝通情境持續處在吵鬧不休，帶有攻擊性的狀況，你就要停止對話。只要告訴對方，他們有哪些行為是你不能接受的，以有禮又有力的態度來劃清界線，我稱之為退場線。
• 決定是否值得與對方繼續維持關係
• 對方拒絕和你溝通（而且他是認真的）
• 不要在對方的背後評論
• 決定正面迎擊是否成功的11個原則
• 聰明選擇溝通事項，辨識哪些情境值得你開口
• 這個狀況真的會影響到你嗎？
• 把話說清楚是你的責任嗎？
•  這個狀況會一直持續嗎？
• 對方對於溝通情境具有影響力嗎？
• 溝通情境安全嗎？
• 從無關緊要的事情開始溝通
• 持續練習
• 撫平內心的緊張不安
• 弄假成真
• 想像自己有禮又有力
• 幫自己打強心劑。我可以做好，我可以的。
• 天時地利都要合
• 正面迎擊前以及落實時，都不要喝酒
• 簡短最重要
• 事後追蹤
• 從經驗中學習
• 透過書信正面迎擊
• 面對面討論通常還是最好的選擇，而不是最容易
• 確知對方已接收到你的想法
• 你可以利用身體語言，讓訊息變溫和
• 立即得知對方的回應，對自己的處境一目了然
• 證明你是有禮又有力的人
• 什麼情況適合用文字來正面迎擊？
• 擔心對方的反應會很激烈時
• 擔心狀況太複雜時
• 對方會躲避你時
• 距離問題
• 用文字進行正面迎擊時的建議
• 內容包含WAC模式
• 謹慎用詞
• 按照你平常說話的方式來書寫
• 建立和諧關係的十二步
• 向人打招呼
• 互相介紹認識
• 每個人都應該互相握手
• 在得到允許前，不要稱呼他人的暱稱
• 提供協助時的新禮節規則
• 如何製造閒聊話題
• 將注意力放在對方身上
• 不要打斷別人的談話
• 聰明使用幽默
• 態度要客氣有禮
• 要考慮到別人
• 注意文化差異問題

一聽就懂的說明術

一聽就懂的說明術

• 為什麼不能好好說明 
• 沒有用"動作"表達
• 動詞人沒有以「動作」傳達內容：「動詞」與「動作」兩者並不相同，動詞人會讓對方光是看到或聽到該文句，搞不懂下一步「該怎麼做」
• 因為"數目"增加太多
• 過剩人所使用的「數目」太多了：說者任意增加資訊數目，就算說了，也無法好好傳達；聽者企圖原封不動記憶過多數目的資訊，所以永遠都沒辦法實踐
• 因為想要"涵蓋一切"
• 網羅人想一口氣涵蓋「所有」內容：視「網羅性」而非「代表性」為優先，才沒辦法好好彙整、傳達訊息​ 
• 一聽就懂的條件
• 數目鎖定在"三個"
• 說話要簡短，越短越好
• 先寫下跟主題有關的字串，從中挑出幾個「非說不可」的關鍵字，最後再從關鍵字找出唯一重點，做為溝通的核心概念。
• 套用說明的"結構"
• 講話前想想結論是什麼，並把結論講出來
• 以動作"表達"
• 如何變成善長說明
• 以"三個觀點"整理資訊
• "3C"
• 時間,空間,人
• 腦子,心靈,身體
• 以"三個結構"歸納論述
• What, What, How
• 過去, 現在, 未來
• 松, 竹, 梅
• 以"三個動作"傳達出去
• 比得出來
• 看得出來
• 指得出來

不懂帶團隊，那就大家一起死

[石田淳] 不懂帶團隊，那就大家一起死 

---

• 所有的成果都來自於行為的累積
• 改變成員的個性，讓大家都變得積極，價值觀變成工作優先。這不是主管該做的事。
• 沒有員工一個個的行為，公司就無法達到任何成果。
• 員工作到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善。
• 下屬無法做到你希望他做的行為
• 不知道怎麼做你希望他做的行為
• 不知道如何持續做下去
• 主管不需要具備領袖魅力或領導天份。依行為分析學的行為科學管理。
• 職場溝通分為二大類
• 為了達到工成成果的溝通：報連商，會議，對下屬的評值和建議。
• 為了建立（確保）信任關係的溝通：團隊溝通，得到下屬的信任，達到資訊公享
• Leader vs Manager
• 二者的任務都是擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目達
• 下屬的信任最為重要
• 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌
• 對下屬給予認同，並對其成長有所期望
• “Have to do” vs “Want to do”
• 主管目標將感覺被迫工作的Have To團隊，改變成主動積極的Want To團隊。
• 提升行為主動力／主動欲。
• 當自己的行為受到認可（特別是受到上司的信任），就會主動再做出相同的行為。
• 小道具：小型會議，感謝卡
• 無法達到目標的下屬，找出達成目標的方法，並具體教導，不斷給予稱讚和認可，讓他能做出你希望他做的行為。

I 主管為了提升團隊工作成果應該做的事

1. 以團隊現有的成員達成最大目標
• 團隊不只是一個團體，更是為了達成某個目的或目標竹月中中組織的團體。領導者的任務，是統合團隊，帶領大家達成目標。
• 80/20法則：如果想提高團隊整體能力，身為領導都所必須費心的，不是業績效率前二成的下屬，而是剩餘八成的平凡下屬。
• 行為管理科學非著重於最後結果，而是執行過成中的行為。

2. 當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
• 成員必須不須"持續做到"足以影嚮最後結果的"期望行為"。
• 若行為發生後會得到好處，人便會主動反覆做出該行為。"強化"便是利用這種人類行為原理來達成目的。具體實踐的簡單方式，讚美，誇獎，認同對方。如果給予誇獎認同的人是自己信賴的主管，"強化"效果會更好。
• 受信賴的主管所必須具備的條件
• 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌
• 對下屬給予認同，並對其成長有所期望
• 重點放在確實掌握每個下屬的狀況
• 寫下所有下屬的優缺點或工作上二個值得誇獎的地方
• 如果能掌握每個下屬的優缺，面對不同下屬，無論溝通方法或說話重點，自然也會有所不同。
• 跟下屬打招呼時喊出對方的名字
• 雖然行為管理的中心思想在於給予誇獎和認同，不過適時的斥責或要求改善也是必要的。

3. 養成觀察下屬優點的習慣
• 人總是不自學地看見他人的缺點，必須養成看下屬優點的習慣。
• 例：花一星期，每天針對一個員工，找出優點。若員工優點特多，轉移注意力到優點少的員工。
• 了解下屬的進步和優點。

4. 領導者不等於就是權力擁有者
• 領導都只是一個身份，只不過是肩負領導者的工作。
• 盡可能地建構權力下放，讓下屬擁有高自主性的"肩平型組織"（flat organization）為目標，讓員工自發性地努力工作。

II 行為科學管理的基本概念

5. 不用在意和下屬之間的相處問題
• 對一個專業領導都來說，喜不喜歡下屬跟率領團隊一點關係也沒有。必須要做的只有二件
• 協肋下屬完成工作
• 透過工作激發下屬的能力
• 工作成果來自於行為的累積，而下屬只是工作上的顆伴，因此重點應該放在行為而非感情，焦點放在下屬的行為上。
• 只要看清對方"優異的行為"，原本"處不來的下屬"，也會變成"重要的團隊夥伴"，或是"值得激發潛能不可多得的人才"。

6. 把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
• 真正重要的是"直接影嚮成果的溝通"。工作成果來自於"行為的累積"，因此溝通時的重點，也應該放在下屬的"行為"上。
• 不需要流利口才或漂亮話語，不要用上對下大聲指使，明確指示希望對方做到的"行為"（直接影響成果的期望行為）。
• 如果下屬表示，如果達成，也要指示對方下一步該做的"行為"。

7. 只有「行為」才值得給予稱讚及認可
• 管理學上，稱讚認可己經被視為是一種有效的方法。但和溝通一樣，稱讚下屬時應該針對對方的"行為"。
• 當下屬做出直接影嚮成果的"期望行為"時，領導者要立即給予稱讚。對"優透行為"，也可以給予認同或誇獎。
• 主管和下屬間的認知差異
• 主管在訓斥下屬時都是抱著教導對方的心態，可是半數以上的下屬卻會因為上司訓斥而感到灰心。
• 即使主管有意稱讚下屬，下屬通常感愛不到。

8. 問候要重「量」不重質
• 建立信賴關係。
• 離職原因之一時與上司之間缺乏溝通。建立與團隊的信賴關係－不時和下屬問候聊天。用"行為次數"來統計，減少溝通次數偏差。交談少不代表討厭對方。統計問候次數，發現偏差後，針對次數較少的人增加交談次數以平衡。
• 身為下屬，面對主管不時問候，會漸感自己受到關注，產生安心信任感，進而認為在自己遇到問題時，主管是可以商量的人。

III 領導者的聆聽與說話技巧

9. 領導者必須具備「聆聽的能力」
• 下屬之所以不願跟上司說真話，很多時候都是因為上司話太多了。
• 不讓下屬把話說完，當然就得知背後的真心話或不滿原因。聽下屬說話，要徹底做好聆聽的角色。
• 報連商，最重要的是商，一起商討具體的應對措施。

10. 「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」
• 說話是一種行為，其中要求和命名，與溝通有密切關係。
• 要求：要求言語行為。
• 好渴 －＞ 得到水 －＞ 完成。
• 下屬要求主管做出行為。
• 命言：報告言言行為。
• 這是什麼－＞水－＞答對了－＞完成。
• 主管表示認同稱讚感謝或同理心即可。
• 留心對方所說的話前後關係或當時狀況來區分。
• 屬下說"我懂了"，"沒問題"，如果主管不確定，必須再碇定。

11. 營造專心聆聽下屬說話的環境
• Environment -> Listen -> Recognition -> Feedback/Recommendation
• 不懂聆聽的領導者，將無法從下屬身上獲得正碓的報告及訊息。
• 態度上也要專心聆聽，雙方都坐下（平輩），邊聽邊紀錄，不要打斷下屬的話，得仔細聽到最後，邊聽報告邊記錄。
• 聽完才能針對下屬"完成的行為"給予讚同，最後才是針對報告內容做出回應及建議。

12. 偶爾也需要閒話家常
• 與新進人員建立信賴關係
• 切忌一見面就談工作
• 建立基本關係，最好方式就是聊私事
• 暸解每個下屬的"工作動機"
• 動機條件：為了什麼而工作？想藉由工作獲得什麼？
• 領導者假使下屬主動積極努力工作，發揮最好的工作效率。
• 展現對下屬的關心
• 自己的存在對對方而言豪不重要，這是一件非常痛苦的事。

13. 瞭解下屬的「工作動機」
• 動機條件：人主動做出行為的理由。工作理由？想藉由工作獲得什麼？
• 掌握下屬的工作動機條件或家庭狀況，就能透過工作分配，業積考核甚至是總體報酬（Total Reward），提高工作對下屬的意義並給予充實感，也可增加下屬對你的信任。
• 無論工作動機為何，只要該做的工作有做好就可以了。

14. 領導者必備的「喝酒聊天」技巧”
• 不能聚餐只以真開心作為結論，利用放鬆什麼都能聊的機會進行"有目的性的喝酒聊天"，瞭解：工作目的，生活層面（家庭，嗜好），需要幫忙？

15. 與年長下屬的相處方法
• 工作就是工作，做好就對了。但面對年長下屬，說話一定要有禮貌，以示尊敬。

IV 小型會談的好處

16. 一般績效面談的缺點
• Performance Review 主要目的是為了針對結果做出評價。如果只論成果不看努力過程的績效面談，淪落成結果早已決定的形式。
• 成果來自於行為的累積，不達標就必須找出失敗的原因，增加可以達到目標的必要行為。
• 週期：三到六個月的行為計劃和績效面談實在太長了。
• 具體性／可量測性：Actionable and Measurable. 行為計劃，大多時候卻完全沒有提到包括了哪些具體行為。當事人對於每天工作內容也會不清楚。

17. 小型會議的作用，在於確定行為
• 針對績效面談主題（成果評價）以外的員工日常行為進行檢討與評價，並確定員工能做出你希望他做的行為。藉由會議，使員工日後持續做到多數你所期望的行為。
• 透過小型會議期同討論出一個雙方都同意，可以提高工作成果的具體行為，並於下次會議針對是否做到該行為進行檢討。
• 決定具體行為，一方面對當事人而這更容易付諸實踐，另一方面日後也方便確實檢討是否有做到。
• 會議的重點放在行為，就能確實做到主管與下屬間的意見交流與討論，針對行為給予稱讚。

18. 愈忙愈要每個月開兩次小型會議
• ＂強化＂行為最後在60秒內進行才有效，可溝通的成人，＂強化＂能持續約兩個星期。
• 把時間固定下來，將行為化為習慣，也方便安排。以太忙而拒絕進行，等於放棄領導者的職者。
• 工作愈是忙碌，小型會議愈有必要進行。主要目的是進行即時行為強化。
• 人在＂行為＂受到稱讚或認可時，即便無法立即有成果，也會主動持續做出該行為。相反的，沒有受到評價的＂行為＂，即使最後一定可以達到目標，也很難持之以恆。
• 最能確定下屬行為的小型會議詳細流程：
• 上司和下屬共同決定可以提升工作成效的行為（如果下屬自己不知道有什麼行為可以提升工作成效，就由上司來決定，再針對可行性與下屬達成共識）。
• 檢討共同決定的行為是否有確實實踐。
• 如果有確實做到該行為，便給予認可和稱讚，以達到＂強化＂作用。
• 如果沒有做到，就與下屬一起找出原因，並由上司提出改善方法。

19. 使小型會議發揮更大效果的做法
• 重點在於下屬必須要能有話直說（實話）。前提是＂信任＂：主管會確實聆聽自己的意見；員工受主管重視，在工作上備受期待。建立在主管平時每天的行為累積。
• 受信賴的主管所必須具備的條件
• 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌
• 對下屬給予認同，並對其成長有所期望

• Shortcut：＂強化＂下屬應答的行為：先提出幾個對方一定答得出來的問題，任何話題都可以，抛出可以明確回答的問題，待下屬回答後，再確實做出回應。展現聆聽的態度，讓下屬知道你有確實在聽。下屬＂應答的行為＂就會受到＂強化＂。進入主題前的暖身，切到工作主題，也會有話直說。
• 平時充分展現出對下屬工作表現有所期待的態度。

20. 理想的表達順序
• 先誇奬／認可／評價，後訓斥，再誇獎：
• 讓下屬針對自己做不到的行為去思考，為什麼做不到，怎樣才能做到
• 稱讚和認可是為了建立對方的心理狀態，讓對方對於接下來的嚴厲意見能坦然接受。並強化下屬做出你所期望的行為並養成習慣。
• 訓斥的比例最多也只能是誇獎的1/4。
• 最後誇獎來和緩

21. 就算是理所當然應該做到的事，也要確實給予認可
• 用正面的態度來回應，才能幫助養成＂做到你所期望的行為＂的習慣。
• 一旦下屬做到你希望的行為，就算你認為那本來就應該做到，更應該明確地給予正面評價。不可錯失發揮強化的機會。

22. 藉由小型會議提振下屬士氣
• 下屬在會議後變得更有衝勁，便表示這個會議有達到作用。
• 必須要讓下屬因為主管而變得更積極努力，成為振奮士氣的會談。

23. 以「說服」取代命令或懇求
• 請下屬做他不想做的工作或行為時，不要用＂命令＂或＂懇求＂的態度，而要透過明確的說明及重要性分析，使對方坦然接受。
• 向下屬說明工作的必要性，說服對方自願去做。
• 為下屬找到＂動機＂，不要強迫，改用說服。

V「報連商」的正確做法

24. 不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具
• 如果做出某個行為後對自己有益，就會不斷重覆。相反的，如果行為結果只會帶來壞處，就會減少該行為。
• 讓下屬知道做報告／連終／商討對自己也有好處。

25. 「報連商」的意義
• 不同於常駐第一線的下屬，與第一線保持某種程度距離的領導者所扮演的角色，應該是公司高層和第一線員工間的橋梁

26. 以具體的方式下達指示
• 下屬無法做到期望的行為，檢討自己下達指令的方法
• 行為表現要具體
• 盡可能以具體的數字表達，例如日期，頻率，次數。盡快 vs 某日期
• 表達方式必須做到任何人聽到指示都能做出相同的行為
• 有人認為，如果所有事都要像這樣交代得非常仔細，下屬就不會成長。事實上，對於下屬做不到或不懂的事忽視不埋，才是妨礙下屬成長的主因。

27. 讓下屬也清楚瞭解工作全貌及公司目標
• 雖然明確知道自己負責的工作，卻不瞭解整個內容。
• 如果下屬知道自己每天所做工作對整個企劃案來說非常重要，就會更重視自己的工作的價值和努力的意義。就會變得更積極。
• 將公司高層的決定仔細地向整個團隊成貝說明清楚，讓大家都能瞭解工作全貌。說明時最好帶入劇情，讓下屬聽完會感到興奮，對工作產生期待，提高自己對工作的熱情。
• 千萬不能只當個傳話筒，避免將公司高層的話沒有經過自我消化就照本宣科地告訴下屬。從抽象遠景和策略分解成具體行為，以促使一個團隊共同達成目標。

28. 當個可以坦然接受壞消息的領導者
• 領導者必須隨時盡快掌握每一項工作的最新狀況。危機或失誤必須要盡早處理解決。
• 行為結果會引發正面或負面效應。聽到壞消息就怒斥下屬，對整個團隊沒有幫助。首先要做的是稱讚他“第一時間就呈報壞消息“的行為。
• 聽取下屬解釋問題發生的原因和經過，瞭解之後找出＂不能再犯的行為＂，＂必須改正的行為＂和＂應該增加的行為＂，並以"具體的行為"指導下屬該怎麼做。
• Lesson Learn / 5C
• Characterize
• Contain
• Cause
• Corrective Action
• Closure

29. 將「工作日誌」變成提升工作成果的工具
• 下屬針對自己每天的工作內容和回顧，整理後所提出的紀錄。
• 重點是瞭解下屬每天工作內容及第一線情報，發現激發下屬能力的方法。而不是掌握下屬每天的工。
• How To -> Want To
• 先稱讚做得好的地方給予認可，再點出需要改進的地方，並提出建議。
• 只要工作內容或回顧有任何值得稱讚的地方，即使是非常小的地方，也一定要給予正面評價。如果下屬花時間記錄提交，卻不知上司是不是真的會看，久而久之會變得沒動力，愈寫愈草率。

30. 【寬鬆世代的管理方法】下達指令要夠具體
• 行為原理還是一樣，解決問題或達成目標的過程分解成具體的行為。更具體明確。

31. 【寬鬆世代的管理方法】只要做到「報連商」就當場給予稱讚
• 做到報連商時給予稱讚認可，讓他覺得這個行為對自己有益，針對行為的"強化"，以重複該行為。
• 做到"當場稱讚"，立即獲得獎賞，提早讓他感到十足的成就感。
• 特質卻望相對低，卻有著強烈渴望可以獲得他人及社會的認同。

VI 營造充滿樂趣的工作環境

32. 總體報酬的作用
• 總體報酬勞 ＝金錢性報酬 ＋非金錢性報酬 ＝ 薪資＋公司福利＋ABCDEF
• 傳統報酬 ＝薪資＋公司福利
• 真正重要的是非金錢性的報酬。完成工作的成長體驗，交付工作的自我肯定，團隊合作。
• 假使連平常的小事都能讓人感到付出有所回報，做事的人一定會醠主動更積極。
• 上司要盡量提供成員這種非金錢性的報酬，把每個人當成重要夥伴，給予各種形式的報酬。

33. 總體報酬的六大要素”
• 營造可以讓人樂於工作的環境，在行為管理學中，有下列六大方針。
• Acknowledgement 認同存在，給予感謝
• 將成員視為自己重要的顆伴，具體表現出感謝能和對方一起工作的心情。不可有給錢做事的心態。
• Balance 顧及下屬工作船生活的平衡
• 具備基本認知道－ 動機條件
• Culture 打造具向心力，可盡性發揮的工作環境
• 可自由討論，可直接提出建議竟見，可互相認同
• Development 提供成長機會
• 自我成長：協助達到工作目標，參加研習，
• 有成長，務必要給予明確的評價正面肯定
• Environment 提供完善的工作環境
• 工作環境要舒適，讓人做起事來得心應手。
• Frame 給予具體的指示和指導
• 教導下屬正確的做事方法，將整個工作計畫的架構和全貌完整傳達，明確指示應做的具體行為，以達成最後成果目標。

34. 善用感謝卡表達心意
35. 善用社群網站，「強化」彼此行為

VII 團隊活用術

36. 留意團隊不和所帶來的「不公平感」
• 不斷稱讚"可達到成果的行為"，可以發揮"強化"作用。
• 各成員獲得的讚稱不能有所偏重。下屬對領導者愈是寄予信賴，＂厚此薄彼＂的心態愈會對團隊帶來負面影嚮。
• 與成員溝通次數要公平。針對平常比較少稱讚的下屬，可以仔細觀察是否有達到期待或可以帶來成長成果的行為，多找機會說話

37. 公開化的溝通
• 和下屬之間的溝通，公開非常重要。
• 某些人之間私底下的行為，對多數人來說都會導玫不悅。
• 稱讚應該公開，斥責最好私下

38. 別讓工作成果成為下屬間的競爭目標
• 不是針對成果，而是"你希望下屬做到的行為"，都可以讓團隊成員以此作為目標來競爭。不過與工作成果沒有直接關係的行為可避免。

39. 相互教導的團隊風氣可提升工作效率
• 所有強大的團隊，成員間會經常彼此指導相互學習。
• 活絡員工之間彼此指導，相互學習的氣氛，團隊風氣必須要公開且溝通良好。彼此指導，相互學習的團隊氣氛，可以讓職場氛圍變得更好。受教方可以學到知識技術還化團隊情感，教授方也能從中獲得學習。
• 經常製造機會讓自己向下屬學習。對於自己不懂的地方，以真心學習的心態向下屬求教，並確實表達感謝，這種成功求教的經驗，同時也會為下屬帶來成長。

40. 強化下屬「在眾人面前談話的行為」
• 有些人可能真的是喜歡聽別人講話，但大部份的情況都是"在眾人面前說話的行為"沒有受到"強化"。
• 自己的談話能引起大家注意並專心聆聽並做出互動，例：真心話分享說自己

VIII 有結論的會議

41. 只要有開會就算完成任務了？
• 沒有意義的會議，看不到應該進行的具體行為，只是浪癈時間，應該要勇於癈止。
• 有意義的會議，必須經過具體的戰略演練，設定好達工作目標之前的所有過程。甚至必須檢討是否有必要再加開會議次數。

42. 各種會議的解析與整理
43. 【會議類型1】「由上至下型」（Top-Down）會議的重點
• 目的：領導者傳達事項給成員。指示命令，傳達意思，連絡，解說司司所決議的任務，說明企劃案主旨，等。
• 具體行為表述，避免抽象，目的是要下屬做出你希望他做到的行為。
• 重點不超過三項。

44. 【會議類型2】「由下至上型」（Buttom-Up）會議的重點
• 目的：瞭解手下屬的工作進度，是否做到你的指示。指示的命令回報狀況，確認進度，報告市場現況，等。用意在於讓領導者可以掌握第一線的狀況。
• 報告須肯定，最不妥就是只有下屬在報告而領導者沒做出回應。
• 先對報告的行為表示認可，再給予領導者的建議

45. 【會議類型3】「全體參與型」（Brainstorming）會議的重點
• 目的：解決問題，交換意見，情報分析，腦力激盪，等。擺脫上司和下屬間的階級，以平等的角度自由發言。
• 主要問題：花了時間得不到結論，發言不踴躍
• 一開始就把要做出結論的最後期限以大家能理解的方式明確告知
• 把想看到的行為具體說出來：無負評，發言就拍手，每人二點，指定年輕人

【另一項管理重點】懂得自我管理的人，才是真正的領導者”

• 十大認知扭曲自我檢測表 (Cognitive Distortions - David D. Burns)
• All-or-nothing thinking
• 二分化思考，非黑即白
• Overgeneralization
• 以偏蓋全及
• Mental filter
• 心理過慮，凡事只看到不好的一面
• Disqualifying the positive
• 負面思考，無論大小事，全都想成是壞事
• Jumping to conclusion
• 妄下定論，將他人的反應解讀會一定會往負面方向發展
• Magnification and minimization
• 誇大與貶低，放大缺點及失敗，貶低優點及成果
• Emotional reasoning
• 感情用事，認為自己所感受到的都是真實
• Should statements
• 應該化，做事經常認為"應該～"，把自己逼到不能喘息
• Labeling and mislabeling
• 失敗就為自己貼上負面標
• Personalization
• 個人化，當不好事發生，就算不是自己的青任，也會認為是自己的錯
• Managing for the Future - Peter F. Drucker
• 所謂信任，並非指喜愛領導者或對其一言一行總是感到認同。信任，是指確信領導者所言皆為真實。這是一種對真誠這種老掉牙態度的確信。

 

---