[石田淳] 不懂帶團隊，那就大家一起死
- 所有的成果都來自於行為的累積
- 改變成員的個性，讓大家都變得積極，價值觀變成工作優先。這不是主管該做的事。
- 沒有員工一個個的行為，公司就無法達到任何成果。
- 員工作到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善。
- 下屬無法做到你希望他做的行為
- 不知道怎麼做你希望他做的行為
- 不知道如何持續做下去
- 主管不需要具備領袖魅力或領導天份。依行為分析學的行為科學管理。
- 職場溝通分為二大類
- 為了達到工成成果的溝通：報連商，會議，對下屬的評值和建議。
- 為了建立（確保）信任關係的溝通：團隊溝通，得到下屬的信任，達到資訊公享
- Leader vs Manager
- 二者的任務都是擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目達
- 下屬的信任最為重要
- 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌
- 對下屬給予認同，並對其成長有所期望
- “Have to do” vs “Want to do”
- 主管目標將感覺被迫工作的Have To團隊，改變成主動積極的Want To團隊。
- 提升行為主動力／主動欲。
- 當自己的行為受到認可（特別是受到上司的信任），就會主動再做出相同的行為。
- 小道具：小型會議，感謝卡
- 無法達到目標的下屬，找出達成目標的方法，並具體教導，不斷給予稱讚和認可，讓他能做出你希望他做的行為。
I 主管為了提升團隊工作成果應該做的事
- 以團隊現有的成員達成最大目標
- 團隊不只是一個團體，更是為了達成某個目的或目標竹月中中組織的團體。領導者的任務，是統合團隊，帶領大家達成目標。
- 80/20法則：如果想提高團隊整體能力，身為領導都所必須費心的，不是業績效率前二成的下屬，而是剩餘八成的平凡下屬。
- 行為管理科學非著重於最後結果，而是執行過成中的行為。
- 當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
- 成員必須不須"持續做到"足以影嚮最後結果的"期望行為"。
- 若行為發生後會得到好處，人便會主動反覆做出該行為。"強化"便是利用這種人類行為原理來達成目的。具體實踐的簡單方式，讚美，誇獎，認同對方。如果給予誇獎認同的人是自己信賴的主管，"強化"效果會更好。
- 受信賴的主管所必須具備的條件
- 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌
- 對下屬給予認同，並對其成長有所期望
- 重點放在確實掌握每個下屬的狀況
- 寫下所有下屬的優缺點或工作上二個值得誇獎的地方
- 如果能掌握每個下屬的優缺，面對不同下屬，無論溝通方法或說話重點，自然也會有所不同。
- 跟下屬打招呼時喊出對方的名字
- 雖然行為管理的中心思想在於給予誇獎和認同，不過適時的斥責或要求改善也是必要的。
- 養成觀察下屬優點的習慣
- 人總是不自學地看見他人的缺點，必須養成看下屬優點的習慣。
- 例：花一星期，每天針對一個員工，找出優點。若員工優點特多，轉移注意力到優點少的員工。
- 了解下屬的進步和優點。
- 領導者不等於就是權力擁有者
- 領導都只是一個身份，只不過是肩負領導者的工作。
- 盡可能地建構權力下放，讓下屬擁有高自主性的"肩平型組織"（flat organization）為目標，讓員工自發性地努力工作。
II 行為科學管理的基本概念
- 不用在意和下屬之間的相處問題
- 對一個專業領導都來說，喜不喜歡下屬跟率領團隊一點關係也沒有。必須要做的只有二件
- 協肋下屬完成工作
- 透過工作激發下屬的能力
- 工作成果來自於行為的累積，而下屬只是工作上的顆伴，因此重點應該放在行為而非感情，焦點放在下屬的行為上。
- 只要看清對方"優異的行為"，原本"處不來的下屬"，也會變成"重要的團隊夥伴"，或是"值得激發潛能不可多得的人才"。
- 把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
- 真正重要的是"直接影嚮成果的溝通"。工作成果來自於"行為的累積"，因此溝通時的重點，也應該放在下屬的"行為"上。
- 不需要流利口才或漂亮話語，不要用上對下大聲指使，明確指示希望對方做到的"行為"（直接影響成果的期望行為）。
- 如果下屬表示，如果達成，也要指示對方下一步該做的"行為"。
- 只有「行為」才值得給予稱讚及認可
- 管理學上，稱讚認可己經被視為是一種有效的方法。但和溝通一樣，稱讚下屬時應該針對對方的"行為"。
- 當下屬做出直接影嚮成果的"期望行為"時，領導者要立即給予稱讚。對"優透行為"，也可以給予認同或誇獎。
- 主管和下屬間的認知差異
- 主管在訓斥下屬時都是抱著教導對方的心態，可是半數以上的下屬卻會因為上司訓斥而感到灰心。
- 即使主管有意稱讚下屬，下屬通常感愛不到。
- 問候要重「量」不重質
- 建立信賴關係。
- 離職原因之一時與上司之間缺乏溝通。建立與團隊的信賴關係－不時和下屬問候聊天。用"行為次數"來統計，減少溝通次數偏差。交談少不代表討厭對方。統計問候次數，發現偏差後，針對次數較少的人增加交談次數以平衡。
- 身為下屬，面對主管不時問候，會漸感自己受到關注，產生安心信任感，進而認為在自己遇到問題時，主管是可以商量的人。
III 領導者的聆聽與說話技巧
- 領導者必須具備「聆聽的能力」
- 下屬之所以不願跟上司說真話，很多時候都是因為上司話太多了。
- 不讓下屬把話說完，當然就得知背後的真心話或不滿原因。聽下屬說話，要徹底做好聆聽的角色。
- 報連商，最重要的是商，一起商討具體的應對措施。
- 「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」
- 說話是一種行為，其中要求和命名，與溝通有密切關係。
- 要求：要求言語行為。
- 好渴 －＞ 得到水 －＞ 完成。
- 下屬要求主管做出行為。
- 命言：報告言言行為。
- 這是什麼－＞水－＞答對了－＞完成。
- 主管表示認同稱讚感謝或同理心即可。
- 留心對方所說的話前後關係或當時狀況來區分。
- 屬下說"我懂了"，"沒問題"，如果主管不確定，必須再碇定。
- 營造專心聆聽下屬說話的環境
- Environment -> Listen -> Recognition -> Feedback/Recommendation
- 不懂聆聽的領導者，將無法從下屬身上獲得正碓的報告及訊息。
- 態度上也要專心聆聽，雙方都坐下（平輩），邊聽邊紀錄，不要打斷下屬的話，得仔細聽到最後，邊聽報告邊記錄。
- 聽完才能針對下屬"完成的行為"給予讚同，最後才是針對報告內容做出回應及建議。
- 偶爾也需要閒話家常
- 與新進人員建立信賴關係
- 切忌一見面就談工作
- 建立基本關係，最好方式就是聊私事
- 暸解每個下屬的"工作動機"
- 動機條件：為了什麼而工作？想藉由工作獲得什麼？
- 領導者假使下屬主動積極努力工作，發揮最好的工作效率。
- 展現對下屬的關心
- 自己的存在對對方而言豪不重要，這是一件非常痛苦的事。
- 瞭解下屬的「工作動機」
- 動機條件：人主動做出行為的理由。工作理由？想藉由工作獲得什麼？
- 掌握下屬的工作動機條件或家庭狀況，就能透過工作分配，業積考核甚至是總體報酬（Total Reward），提高工作對下屬的意義並給予充實感，也可增加下屬對你的信任。
- 無論工作動機為何，只要該做的工作有做好就可以了。
- 領導者必備的「喝酒聊天」技巧”
- 不能聚餐只以真開心作為結論，利用放鬆什麼都能聊的機會進行"有目的性的喝酒聊天"，瞭解：工作目的，生活層面（家庭，嗜好），需要幫忙？
- 與年長下屬的相處方法
- 工作就是工作，做好就對了。但面對年長下屬，說話一定要有禮貌，以示尊敬。
IV 小型會談的好處
- 一般績效面談的缺點
- Performance Review 主要目的是為了針對結果做出評價。如果只論成果不看努力過程的績效面談，淪落成結果早已決定的形式。
- 成果來自於行為的累積，不達標就必須找出失敗的原因，增加可以達到目標的必要行為。
- 週期：三到六個月的行為計劃和績效面談實在太長了。
- 具體性／可量測性：Actionable and Measurable. 行為計劃，大多時候卻完全沒有提到包括了哪些具體行為。當事人對於每天工作內容也會不清楚。
- 小型會議的作用，在於確定行為
- 針對績效面談主題（成果評價）以外的員工日常行為進行檢討與評價，並確定員工能做出你希望他做的行為。藉由會議，使員工日後持續做到多數你所期望的行為。
- 透過小型會議期同討論出一個雙方都同意，可以提高工作成果的具體行為，並於下次會議針對是否做到該行為進行檢討。
- 決定具體行為，一方面對當事人而這更容易付諸實踐，另一方面日後也方便確實檢討是否有做到。
- 會議的重點放在行為，就能確實做到主管與下屬間的意見交流與討論，針對行為給予稱讚。
- 愈忙愈要每個月開兩次小型會議
- ＂強化＂行為最後在60秒內進行才有效，可溝通的成人，＂強化＂能持續約兩個星期。
- 把時間固定下來，將行為化為習慣，也方便安排。以太忙而拒絕進行，等於放棄領導者的職者。
- 工作愈是忙碌，小型會議愈有必要進行。主要目的是進行即時行為強化。
- 人在＂行為＂受到稱讚或認可時，即便無法立即有成果，也會主動持續做出該行為。相反的，沒有受到評價的＂行為＂，即使最後一定可以達到目標，也很難持之以恆。
- 最能確定下屬行為的小型會議詳細流程：
- 上司和下屬共同決定可以提升工作成效的行為（如果下屬自己不知道有什麼行為可以提升工作成效，就由上司來決定，再針對可行性與下屬達成共識）。
- 檢討共同決定的行為是否有確實實踐。
- 如果有確實做到該行為，便給予認可和稱讚，以達到＂強化＂作用。
- 如果沒有做到，就與下屬一起找出原因，並由上司提出改善方法。
- 使小型會議發揮更大效果的做法
- 重點在於下屬必須要能有話直說（實話）。前提是＂信任＂：主管會確實聆聽自己的意見；員工受主管重視，在工作上備受期待。建立在主管平時每天的行為累積。
- 受信賴的主管所必須具備的條件
- 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌
- 對下屬給予認同，並對其成長有所期望
- Shortcut：＂強化＂下屬應答的行為：先提出幾個對方一定答得出來的問題，任何話題都可以，抛出可以明確回答的問題，待下屬回答後，再確實做出回應。展現聆聽的態度，讓下屬知道你有確實在聽。下屬＂應答的行為＂就會受到＂強化＂。進入主題前的暖身，切到工作主題，也會有話直說。
- 平時充分展現出對下屬工作表現有所期待的態度。
- 理想的表達順序
- 先誇奬／認可／評價，後訓斥，再誇獎：
- 讓下屬針對自己做不到的行為去思考，為什麼做不到，怎樣才能做到
- 稱讚和認可是為了建立對方的心理狀態，讓對方對於接下來的嚴厲意見能坦然接受。並強化下屬做出你所期望的行為並養成習慣。
- 訓斥的比例最多也只能是誇獎的1/4。
- 最後誇獎來和緩
- 就算是理所當然應該做到的事，也要確實給予認可
- 用正面的態度來回應，才能幫助養成＂做到你所期望的行為＂的習慣。
- 一旦下屬做到你希望的行為，就算你認為那本來就應該做到，更應該明確地給予正面評價。不可錯失發揮強化的機會。
- 藉由小型會議提振下屬士氣
- 下屬在會議後變得更有衝勁，便表示這個會議有達到作用。
- 必須要讓下屬因為主管而變得更積極努力，成為振奮士氣的會談。
- 以「說服」取代命令或懇求
- 請下屬做他不想做的工作或行為時，不要用＂命令＂或＂懇求＂的態度，而要透過明確的說明及重要性分析，使對方坦然接受。
- 向下屬說明工作的必要性，說服對方自願去做。
- 為下屬找到＂動機＂，不要強迫，改用說服。
V「報連商」的正確做法
- 不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具
- 如果做出某個行為後對自己有益，就會不斷重覆。相反的，如果行為結果只會帶來壞處，就會減少該行為。
- 讓下屬知道做報告／連終／商討對自己也有好處。
- 「報連商」的意義
- 不同於常駐第一線的下屬，與第一線保持某種程度距離的領導者所扮演的角色，應該是公司高層和第一線員工間的橋梁
- 以具體的方式下達指示
- 下屬無法做到期望的行為，檢討自己下達指令的方法
- 行為表現要具體
- 盡可能以具體的數字表達，例如日期，頻率，次數。盡快 vs 某日期
- 表達方式必須做到任何人聽到指示都能做出相同的行為
- 有人認為，如果所有事都要像這樣交代得非常仔細，下屬就不會成長。事實上，對於下屬做不到或不懂的事忽視不埋，才是妨礙下屬成長的主因。
- 讓下屬也清楚瞭解工作全貌及公司目標
- 雖然明確知道自己負責的工作，卻不瞭解整個內容。
- 如果下屬知道自己每天所做工作對整個企劃案來說非常重要，就會更重視自己的工作的價值和努力的意義。就會變得更積極。
- 將公司高層的決定仔細地向整個團隊成貝說明清楚，讓大家都能瞭解工作全貌。說明時最好帶入劇情，讓下屬聽完會感到興奮，對工作產生期待，提高自己對工作的熱情。
- 千萬不能只當個傳話筒，避免將公司高層的話沒有經過自我消化就照本宣科地告訴下屬。從抽象遠景和策略分解成具體行為，以促使一個團隊共同達成目標。
- 當個可以坦然接受壞消息的領導者
- 領導者必須隨時盡快掌握每一項工作的最新狀況。危機或失誤必須要盡早處理解決。
- 行為結果會引發正面或負面效應。聽到壞消息就怒斥下屬，對整個團隊沒有幫助。首先要做的是稱讚他“第一時間就呈報壞消息“的行為。
- 聽取下屬解釋問題發生的原因和經過，瞭解之後找出＂不能再犯的行為＂，＂必須改正的行為＂和＂應該增加的行為＂，並以"具體的行為"指導下屬該怎麼做。
- Lesson Learn / 5C
- Characterize
- Contain
- Cause
- Corrective Action
- Closure
- 將「工作日誌」變成提升工作成果的工具
- 下屬針對自己每天的工作內容和回顧，整理後所提出的紀錄。
- 重點是瞭解下屬每天工作內容及第一線情報，發現激發下屬能力的方法。而不是掌握下屬每天的工。
- How To -> Want To
- 先稱讚做得好的地方給予認可，再點出需要改進的地方，並提出建議。
- 只要工作內容或回顧有任何值得稱讚的地方，即使是非常小的地方，也一定要給予正面評價。如果下屬花時間記錄提交，卻不知上司是不是真的會看，久而久之會變得沒動力，愈寫愈草率。
- 【寬鬆世代的管理方法】下達指令要夠具體
- 行為原理還是一樣，解決問題或達成目標的過程分解成具體的行為。更具體明確。
- 【寬鬆世代的管理方法】只要做到「報連商」就當場給予稱讚
- 做到報連商時給予稱讚認可，讓他覺得這個行為對自己有益，針對行為的"強化"，以重複該行為。
- 做到"當場稱讚"，立即獲得獎賞，提早讓他感到十足的成就感。
- 特質卻望相對低，卻有著強烈渴望可以獲得他人及社會的認同。
VI 營造充滿樂趣的工作環境
- 總體報酬的作用
- 總體報酬勞 ＝金錢性報酬 ＋非金錢性報酬 ＝ 薪資＋公司福利＋ABCDEF
- 傳統報酬 ＝薪資＋公司福利
- 真正重要的是非金錢性的報酬。完成工作的成長體驗，交付工作的自我肯定，團隊合作。
- 假使連平常的小事都能讓人感到付出有所回報，做事的人一定會醠主動更積極。
- 上司要盡量提供成員這種非金錢性的報酬，把每個人當成重要夥伴，給予各種形式的報酬。
- 總體報酬的六大要素”
- 營造可以讓人樂於工作的環境，在行為管理學中，有下列六大方針。
- Acknowledgement 認同存在，給予感謝
- 將成員視為自己重要的顆伴，具體表現出感謝能和對方一起工作的心情。不可有給錢做事的心態。
- Balance 顧及下屬工作船生活的平衡
- 具備基本認知道－ 動機條件
- Culture 打造具向心力，可盡性發揮的工作環境
- 可自由討論，可直接提出建議竟見，可互相認同
- Development 提供成長機會
- 自我成長：協助達到工作目標，參加研習，
- 有成長，務必要給予明確的評價正面肯定
- Environment 提供完善的工作環境
- 工作環境要舒適，讓人做起事來得心應手。
- Frame 給予具體的指示和指導
- 教導下屬正確的做事方法，將整個工作計畫的架構和全貌完整傳達，明確指示應做的具體行為，以達成最後成果目標。
- 善用感謝卡表達心意
- 善用社群網站，「強化」彼此行為
VII 團隊活用術
- 留意團隊不和所帶來的「不公平感」
- 不斷稱讚"可達到成果的行為"，可以發揮"強化"作用。
- 各成員獲得的讚稱不能有所偏重。下屬對領導者愈是寄予信賴，＂厚此薄彼＂的心態愈會對團隊帶來負面影嚮。
- 與成員溝通次數要公平。針對平常比較少稱讚的下屬，可以仔細觀察是否有達到期待或可以帶來成長成果的行為，多找機會說話
- 公開化的溝通
- 和下屬之間的溝通，公開非常重要。
- 某些人之間私底下的行為，對多數人來說都會導玫不悅。
- 稱讚應該公開，斥責最好私下
- 別讓工作成果成為下屬間的競爭目標
- 不是針對成果，而是"你希望下屬做到的行為"，都可以讓團隊成員以此作為目標來競爭。不過與工作成果沒有直接關係的行為可避免。
- 相互教導的團隊風氣可提升工作效率
- 所有強大的團隊，成員間會經常彼此指導相互學習。
- 活絡員工之間彼此指導，相互學習的氣氛，團隊風氣必須要公開且溝通良好。彼此指導，相互學習的團隊氣氛，可以讓職場氛圍變得更好。受教方可以學到知識技術還化團隊情感，教授方也能從中獲得學習。
- 經常製造機會讓自己向下屬學習。對於自己不懂的地方，以真心學習的心態向下屬求教，並確實表達感謝，這種成功求教的經驗，同時也會為下屬帶來成長。
- 強化下屬「在眾人面前談話的行為」
- 有些人可能真的是喜歡聽別人講話，但大部份的情況都是"在眾人面前說話的行為"沒有受到"強化"。
- 自己的談話能引起大家注意並專心聆聽並做出互動，例：真心話分享說自己
VIII 有結論的會議
- 只要有開會就算完成任務了？
- 沒有意義的會議，看不到應該進行的具體行為，只是浪癈時間，應該要勇於癈止。
- 有意義的會議，必須經過具體的戰略演練，設定好達工作目標之前的所有過程。甚至必須檢討是否有必要再加開會議次數。
- 各種會議的解析與整理
- 【會議類型1】「由上至下型」（Top-Down）會議的重點
- 目的：領導者傳達事項給成員。指示命令，傳達意思，連絡，解說司司所決議的任務，說明企劃案主旨，等。
- 具體行為表述，避免抽象，目的是要下屬做出你希望他做到的行為。
- 重點不超過三項。
- 【會議類型2】「由下至上型」（Buttom-Up）會議的重點
- 目的：瞭解手下屬的工作進度，是否做到你的指示。指示的命令回報狀況，確認進度，報告市場現況，等。用意在於讓領導者可以掌握第一線的狀況。
- 報告須肯定，最不妥就是只有下屬在報告而領導者沒做出回應。
- 先對報告的行為表示認可，再給予領導者的建議
- 【會議類型3】「全體參與型」（Brainstorming）會議的重點
- 目的：解決問題，交換意見，情報分析，腦力激盪，等。擺脫上司和下屬間的階級，以平等的角度自由發言。
- 主要問題：花了時間得不到結論，發言不踴躍
- 一開始就把要做出結論的最後期限以大家能理解的方式明確告知
- 把想看到的行為具體說出來：無負評，發言就拍手，每人二點，指定年輕人
【另一項管理重點】懂得自我管理的人，才是真正的領導者”
- 十大認知扭曲自我檢測表 (Cognitive Distortions - David D. Burns)
- All-or-nothing thinking
- 二分化思考，非黑即白
- Overgeneralization
- 以偏蓋全及
- Mental filter
- 心理過慮，凡事只看到不好的一面
- Disqualifying the positive
- 負面思考，無論大小事，全都想成是壞事
- Jumping to conclusion
- 妄下定論，將他人的反應解讀會一定會往負面方向發展
- Magnification and minimization
- 誇大與貶低，放大缺點及失敗，貶低優點及成果
- Emotional reasoning
- 感情用事，認為自己所感受到的都是真實
- Should statements
- 應該化，做事經常認為"應該～"，把自己逼到不能喘息
- Labeling and mislabeling
- 失敗就為自己貼上負面標
- Personalization
- 個人化，當不好事發生，就算不是自己的青任，也會認為是自己的錯
- Managing for the Future - Peter F. Drucker
- 所謂信任，並非指喜愛領導者或對其一言一行總是感到認同。信任，是指確信領導者所言皆為真實。這是一種對真誠這種老掉牙態度的確信。
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