不懂帶人，你就自己做到死

[石田淳] 不懂帶人，你就自己做到死

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I 教之前必須知道的事

1. 行為科學中教的技術
• 分析出來的法則，都是透過實驗而來的科學產物，因此有重現的可能
• 此方法的目的是為了和下屬建立良好的關係，激發出個人的特色，讓他們在職場上大顯身手
2. 解決問題的關鍵是行為，而不是心
1. 觀察並分析你的對象，也就是人的行為，當對方做的事符合你的期待時，就想辨法讓他繼續做；如果不是，就想辨法讓他做對。
3. 什麼是教
1. 引導對方做出你希望他做的行為
2. 讓對方學會你希望他學的行為，做對你希望他做的行為，或改變錯讓的行為
3. 理解、記憶和思考都歸類為行為
4. 無論大人或小孩都希望籆得認可
1. 下屬或新進人員之所以拼命工作，動力就是來自於主管或前輩的認可
2. 如果真心希望人員有所成長，就不能只重視工作的"結果"，而是必須了解和認同人員工作表現"行為"的重要性
5. 不要一開口就談工作
1. 先建立彼此互信能夠放心談論工作的基礎，那就是閒話家常
6. 離職率和溝通的程度成反比
1. 記錄自己和下屬對話的時間和長度，也就是"量測"溝通的時間長度
2. 關心。下屬會覺得主管很在乎自己，因而願意相信對方

II 主管應該做的事

7. 掌握下屬的工作動機和目標
1. 公司透過加薪的提議建立操作員工的行為。所謂的"建立操作"，指的是刺激員工更願意採取行動。
2. 要操作下屬的工作"行為"，必須要能夠掌握下屬希望透過工作有什麼樣的成長。
8. 讓對方了解你人性化的一面
1. 主管透過分享，以建立能夠敞開心胸討論的關係。做為主管，先談自己。也就是展現自己人性化的一面。
9. 討論自己的失敗故事而非成功的經驗
1. 下屬會覺得自己和你一樣，會更願意接受你的教導
2. 成功的方法有很多，讓下屬在工作時有更多的選擇
10. 使用教的技術，就能夠縮短培育人才的時間
1. 不了解企業與教育對時間要求的差異
2. 在短時間內展現成果的企業時間觀 vs 教育需要時間
11. 培育人才其實很簡單
1. 主管的任務就是讓下屬成為能夠達成既定任務或業績的人
2. 企業目標清楚，因此可以找出明確的方法和應該採取的行動
12. 如何了解下屬的煩惱
1. 教育時養成詢問的習慣。如何問話？關鍵在於提問的先後順序。
2. 主管必須多聽下屬說話。
3. 一開始應該要問對方那種完全不需要思考就能回答的問題。目的是為了讓對方開口說話，營造利於談心的氣份，接著再進一步切入正題。
13. 在認定是下屬的錯之前，請先反省自己
1. 平日累積的行為就是工作的成果，所以要關注的不是想法或個性，而是"行為"
2. 成果未達預期，問題出在教導方式，而非歸罪於下屬缺乏幹勁熱情或毅力等"想法或個性"

III 你能為下屬做的事

14. 將教的內容分為"知識"和"技術"
1. 指導的內容鈼為"知識"和"技術"兩個部份
2. 能夠回答的當作"知識"，能夠去做的當作"技術"
3. 判斷原因是出在於技術不成熟還是知識不足
15. 請回想一下你如何請孩子幫你跑腿？
1. 逐一確認每個人都可以想得到的事項，甚至是被認為沒有必要確認或理所當然應該知道的事
2. 針對從來沒做過的"行為"，必須逐步地教導，簡單易懂條列清楚
16. 徹底分解優秀員工的工作狀況
1. 能夠創造成果的人，會採取能夠創造成果的行動。
2. 行為分解。要將所有重要的細節都條列出來，讓完全不會或不了解的人也能夠完美呈現。
3. 個人特有的行為 vs 創造成果必備的行為
17. 了解下屬知道什麼？能夠做什麼？
1. 教的內容分成知識和技術。
2. 檢查清單：工作專業用語及完成工作所需的重點。只要做好一份清單，可以用在指導新進人員或有工作經驗的下屬。
3. 知識：問答。根據檢查清單，確定背景知識。
4. 技術：模擬工作的實際狀況。根據檢查清單，確定觀察重點。
5. 掌握下屬"了解"和"辨得到"的事。

IV 怎麼教

18. 以具體的語言指示或指導下屬
1. 避免抽象含糊不清，盡可能明確且具體地表達相關的內容。
19. 具體告知下屬應該採取的行動
1. MORS具體性法則，若無法滿足就不能稱做"行為"。
1. Measured 可測量：可計算或寫成數據
2. Observable 可觀察：誰都可以看出是什麼樣子
3. Reliable 可信賴：誰都能夠辨識屬於同一種行為
4. Specific 明確的：做法一清二楚
2. 具體寫出行為，就知道應該教下屬什麼，也能確實檢視自己的指導並客觀評估下屬。
20. 小心使用在公司內經常說的話
1. 指導工作內容的過程中，說得理所當然的話，必須置換成"行為的分解"和"具體的說法"。
21. 優秀的領導者擅翻譯
1. 高層必須用一句話向所有員工傳遞訊息，所以必須使用抽象記息指令。
2. 將公司高層提出的抽象訊息或指令，解釋成具體的行為，告知第一線的下屬，轉換成可採取行動的行為。
3. 不要照本宣科，而是要具體解釋高層的話，將它簡單易懂地傳達給下屬。

V 教到哪裡

22. 將目標換成具體的"行為"
1. 長期的指導目標也須要以"語言"來表示。
2. 必須具體寫出"應該學習的知識"或"必須學習的行為"，根據MORS法則。
3. 目標設得高一點，設定只要努力或許可以達成的目標才是最理想的。
23. 在達成長期目標的過程中設定短期目標
1. 稍加努力就能夠達成的階段性具體任務。
1. 得到成就感，成功的經驗就會成為繼續努力和採取行動的原動力
2. 逐一達成短期目標，確實走向原本的長期目標
2. 定期驗收成果，行為達成目標便給予讚美，重複這個行為。
24. 無論是要教導或指示下屬，每次僅限三件事。
1. 指示下屬時絕不貪心，精簡傳遞的訊息內容。
25. 製作"不必做"清單
1. 釐清什麼是不須要做的事
1. 優先順序：決定要先做哪一項
2. 劣後順序：鎖定其中特別重要的事，其他的都不做
2. 80/20法則(帕雷托法則)：20%的員工創造80%的業績。前20%的員工能夠決定劣後順序。主管需明確指示不必做清單，使剩下80%的員工沒有做不必要的工作且更靠近前20%。
26. 除了分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
1. 必須確實解釋工作的意義及為什麼這麼做。計畫成功是靠著每一個"行為"累積而成的。每個人的"行為"也支持著公司貫徹理念。
2. 了解計畫的全貌，下屬才能夠確實執行應該採取的行動。
3. 除了工作內容，也要告訴下屬工作的意義和目的
27. 不要相信"我懂了"這句話
1. 不少人就算沒聽懂也不好意思說不懂，確認的方法
1. 請下屬重複一次
2. 請下屬交報告
3. 請下屬思考成功和失敗的模式："懂"和"能做"之間有很大的距離，讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。
28. 將"理解"轉變成"能夠做到"所需的支援
1. "理解和能做"與"將它實際運用到工作上"，有很大的距離。
2. 行動是必要的

VI 稱讚很重要

29. 利用考滿分的成功經驗支持下屬成長
1. 交付下屬確實能夠完成的工作，藉此累積成功的經驗。
2. 教會那些不知道該怎麼做事或怎麼都教不會的下屬，請給咃們一份一定能夠完成的工作，幫肋他們考滿分
3. 愈多的成就感，愈多的自己，再逐步提高難度
30. 培養"思考能力"也必須要分解行為
1. 培養人才的目的在於，"讓他們了解不懂的事"或"學會原本不會的事"。在此之前，"隨時都會做自己原本己經會的事"。
2. 確認下屬會做什麼和不會做什麼，從會做的找出滿分機會，認可結果，建立彼此關係，確認隨時都會做的事，循序增加難度，挑戰不會做的事。
3. 刺激下屬的"思考能力"，必須將"思考"的過程分解成一個個的"行為"，讓他了解思考的先後順序並加以說明。
31. 為什麼須要"稱讚"
1. 稱讚 vs 訓斥： ABC模式，A -> B -> C -> A
1. Antecedent 先決條件：做出特定行為之前的環境，以及做出這個行為的目的、目標和期限。
2. Behavior 行為
3. Consequence 結果：採取行動之後環境產生的變化
2. 所有的行為都建立在因果關係上，想要下屬做出／學會某種行為，控制ABC之間的因果關係來得有效。
32. 如何"強化"行為
1. 增加下屬做出重點"行為"的頻率，"結果"要比"先決條件"重要
2. 工作或培育人才，行為通常不會有立刻明確的結果。在行為之後，刻意給予對方想要的"結果"的做法。
3. "強化"行為的工具，對上班族來說，最簡單有效的就是主管的讚美與認同
33. 給不擅長稱讚下屬的主管的建議
1. 稱讚下屬的目的是希望強化你希望下屬學習的行為。稱讚的重點是"行為"，不是人品或個性。
2. 不用搞清楚他們在想什麼，重點放在他的行為，認同他的工作成果，確實稱讚他就行了

VII "訓斥"和"生氣"是不同的兩件事

34. 為什麼可以訓斥，但不可以生氣？
1. 憤怒：因為自己訂定的目標和現狀之間有著極大的差，在找不到拉近這個距離的方法時所產生的情緒。事情明明應該是這樣，但是現在卻是這樣的狀況，才會生氣。憤怒使行為消失。
2. 如果想要使特定的行為出現的頻率增加，就給予讚美，稱讚可以強化行為，使特定行為出現的比例增加。
3. 訓斥：在必須改善對方的行為時，給予提點或要求的行為。
35. 訓予他人時，該做和不該做的事
1. 訓斥時著眼於行為，而非人品或個性。必須將問題鎖定在＂應該做卻沒有做＂和＂不可以做卻做了＂的行為。更重要的是告知下屬改變行為的方法。
36. 重點在於誰負責稱讚和訓斥
1. 稱讚／訓斥的重點不在於內容，而是在於負責稱讚／訓斥的人是誰。
2. 根本的問題在於，你自己是不是一個值得尊敬的主管或前輩。

VIII 為了讓下屬保持良好表現

37. 拋棄動機的神話
1. 動機：念頭，給予念頭或自動自發的意思
2. 提振動機（給予動機或自動自發）而非所謂的幹勁，可以對下屬說明工作的意義或描繪清楚的遠景，讓他們了解如果工作順利完成，結果將值得期待。
3. ABC模式中的A（先決條件）。為了讓。下屬做出你希望的行為，這是非常有效的方法，但要保持下去並不容易。為了讓下屬持續行為，必須加以強化。
38. ＂強化＂教學的內容，讓下屬繼續保持
1. 強化：為了讓下屬重複某一個動作的行為。在工作中不斷活用主管教授的技術和知識。
2. 基於ABC模式，如果在行動後，得到的結果是想要的，當事者就會持續重複這個動作。行為因為得到想要的結果而被＂強化＂。
3. 職場上有不少行為，不一定能夠馬上得到想要的結果，因而無法繼續同一個動作，而非下屬缺乏毅力。主管可以藉由有意識地提供＂想要的結果＂，支持下屬繼續努力。
4. 下屬想要的結果：對行為本身給予明確的＂評價＂。
5. 雖然審核工作表現時，大多重點放在結果成果上。但所有的工作結果成果，都是平日各種＂行為＂累積而成，因此主管應該注意的是下屬的＂行為＂。想要更進一步改善＂結果＂的話，只能改變＂行為＂。如果在指導下，確實採取能夠創造結果的＂行為＂，務必給予＂好評＂。
6. 一次行為可能無法立刻創成出想要的＂結果＂，但如果這個＂行為＂能夠獲得＂好評＂，對下屬來說，這就是他們＂想要的結果＂，行為也會被＂強化＂而不斷重複。要持續一個無法獲得好評的行為是非常困難的一件事。
39. 計算行為的次數，給予正確的＂評價＂
1. 給予好評，最簡單的方法就是稱讚。只要讓下屬感覺主管讚同他的＂行為＂，就是成功的＂評價＂。
2. 確實強化行為的另一個方法－測量。計算下屬做出你希望他做的行為的次數。可請下屬自行計算和記錄，主管負責確認並給予評價。
3. 在測量下屬採取行動的次數時，最重要的是鎖定能夠直接創造結果的＂行為＂。
4. 不要讓下屬與其他人比較，讓下屬自行記錄針對特定行為所設定的目標達成率。
40. 利用定期回饋完成指導
1. 檢查過定期紀錄，確定下屬順利採取行動，就給予稱讚。想要＂強化＂行為，給予回饋最理想的時間是在行為發生後（60秒之內）。
2. 行為分析結果顯示，給予回饋的有效期限長達二週。至少每二週就和下屬一同檢查紀錄一次，確定強化。
41. 你能夠把工作交給下屬或新進人員嗎？
1. 提示：協助對方方便採取某種行動
2. 撤除：解除輔助的意思
3. 注意提供新人所需的幫肋，也需注意何時撤除協助。
42. 慎選＂強化＂的行為
1. 強化讀一段時間的書，也需注意字跡（工作內容）。其他的行為也被強化了。
2. 加班時間長，雖勸勞，但代表可放心

IX 這個時候該怎麼辨？

43. 面對任何下屬，＂教法的基礎＂都一樣
1. 指導的重點在於＂行為＂。想要創造成果，必須採取行動，如果做不到，主管一定要教到會為止。
2. 不用因為下屬的性別／年紀／國藉而給予差別待遇。但是會有所區別。
3. 人之所以會因應不同的特性和立場，考量或顧慮不同的事，是因為尊敬對方。主管對下屬必須常抱尊敬之意，針對對方的＂行為＂給予指導和教育。
44. 年長的下屬
1. 不要以主從的身份來看待主管和下屬之間的關係。
1. 是：二人依照彼此的長處負責不同的工作，但位場是一樣的。
2. 非：＂帶領團隊給予指示＂vs＂在第一線創造成果＂
2. 分配工作要以充分活用下屬的強項和專長為優先。將年長的下屬視為人生的前輩表示敬意。
45. 二度就業的員工
1. 確認這份工作的了解，以及能力所及的程度。
2. 釐清＂已知／不知＂和＂辨得到／辨不到＂
3. 徹底執行劣後順序
4. 把有經驗的下屬當作諮詢的對象，強化信任度。
46. 因理想和現實的落差而煩惱的新進人員
1. 找不到當初認同的理念和思想，說明企業理念與日常業務之間的關係
2. 連結日常業務大小事和公司理念和成整成效
47. 優秀的員工
1. 不論多優秀，主管都不能放任不管。
2. 主管把工作全權交給下屬負責，就是把主管分內的工作交給下屬，但主管必須負責進行不定期的抽檢。且不能以同樣的頻率檢查每個員工，能獨當一面的員工只須出其不意偶爾要求提報工作進度。
3. 如果順利，必須認同下屬所做的＂行為＂，由衷讚美對方。
48. 兼職和派遣員工
1. 正值：利用公司理念或當事者希望達成的工作目標，建立操作動機（可引發行為的作用）。
2. 兼職：讓他們覺得自己的工作＂值得一做＂。詳細說明工作的全貌和人員的定位，讓當事人感受到＂自己的重要性＂和＂工作的價值＂。溝通的重點在於＂行為（工作態度）＂。
49. 外籍員工
1. 溝通。不同文化背景，不要過度依賴語言（例：視覺支援）。根據＂行為＂給予明確的指示。
2. 例：不會本地語言的外藉主管，只用＂Yes＂，＂No＂，"讚美的語言"，＂禁止的語言＂來指導工作。

X 教導的對象人數較多時

50. 在下屬的大腦中畫空格
1. 說話時最重要的是在聽眾的大腦中畫空格。一開始就告訴與會者，今天的演溝的內容是什麼。與會者之後只要將詳細內容分別填入空格。
2. 與會者在一開始就接收到經過整理的資訊，而非事後才整理相關內容。
3. 除了空格，以地圖的方式來組合說話內容也很有效。
51. 為什麼要寫？要寫什麼？
1. 拼命抄筆記是與原本目的毫無關係的無用行為。在有限的時間內進行指導或講課時，要讓與會者抄寫相關內容必須要有方法。
2. 寫和記憶之間有非常密切的關係，希望下屬記住某，一定要在學習時讓他抄寫相關的部分。
3. 光想是沒有用的，如果真的希望對方思考，就須要提供方法和動機。
1. 以填空的方式，請下屬填寫我希望他們記住的關鍵字
2. 希望下屬思考時，可以讓他們自由發揮
52. 石田式研討會的法則
1. 如何使用和連結各種要素（印刷品／幻燈片／說／寫／讀）的方法
2. 不要只靠說
3. 分別使用講義和幻燈片：看講義不如看幻燈片一起思考。重點整理在幻燈片。
4. 讀與寫：增進參與感
5. 區分說話的內容：講述須要記憶的重點，幫助與會者了解教學內容的範例
53. 提高學習效果的九種方法 （Ｒobert M. Gague）
1. 引起注意（Gain Attention）：現在開始。演練，短片，活動，問答。
2. 提示學習目標（Describe the Goal）：產生期待，提高學欲望。
3. 回憶必要的知識（Stimulate Recall of Prior Knowledge）
4. 提示學習內容（Present The Material To Be Learned）：教授新事物。突顯重點，鎖定教學內容。將希望記住的事儲至短期記憶中，明確突顯相關的重點，盡量以簡潔的方式表達。
5. 提供學習輔導（Provide Guidance For Learning）：目標為轉化短期至長期記憶。重點為不斷重複和讓剛學習到的資訊變得更有意義。
6. 練習（Elicit Performance Practice）：確認是否正確接收到教學內容。
7. 提供有利的回饋（Provide Information Feedback）：確認是否真正了解教學的內容。
8. 評估學習的成果（Assess Performace）
9. 運用所學（Enhance Retention And Transfer）
54. 讀書會等活動的流程安排
1. 基礎：應用：發揮 ＝6:3:1
2. 90/20/8法則
1. Tony Buzan: 聽取報告時，同時了解內容時間平均90分，邊聽邊記只有20分。
2. 研修過程不超過90分，每20分改變形式或速度，每8分給予參予機會。
55. 活用照片和圖片
1. 視覺支援系統：TEACCH (Treatment and Education of Autistic and related Communication handicapped Children)計劃